Без зава на ошибку

«А если нет разницы, зачем платить больше?». Эта фраза из старого рекламного ролика во многом характеризует кадровую политику целого ряда российских аптечных сетей. Компании частично отказываются от заведующей аптекой в пользу одного сотрудника, руководящего 3–7 точками одновременно. С одной стороны — почему бы и нет, если некоторые функции заведующей уже выполняет электроника, а ключевые управленческие полномочия всё равно сосредоточены в центральном офисе? С другой стороны — никто не отменял наставническую роль заведующей и важность живого общения с покупателями. Мы решили выяснить мнение экспертов и практикующих профессионалов отрасли о том, насколько перспективна идея «оптимизации заведующих» и какие последствия ждут рынок в связи с этим.

Из первых уст

«У нас четыре аптеки. В двух аптеках заведующие, на две других — один общий руководитель. Прихожу к мысли: что‑то в структуре управления надо менять, — размышляет Елена Р., гендиректор локальной аптечной сети. — Хотела организовать работу так: один человек — формирование заказа/расценки по всех аптеках, еще один — контроль соблюдения фармпорядка (также во всех аптеках). Пока теоретически предполагаю, что так будет эффективнее. Мы в этом году пережили плановую проверку Росздравнадзора — и, конечно, не без нарушений. А когда погрузилась в изучение обязанностей заведующей, я поняла: она физически не может всё это проконтролировать. Да и, положа руку на сердце, она не компетентна в вопросах маркетинга, ценообразования, конкурентной политики, рекламы. Самое ужасное — это то, что и учиться тоже не хотят… Дефицит кадров — и так возьмут везде. А те, кто стремится учиться, в аптеке не задержатся, уйдут в офис».

«Зачем нужна заведующая? — удивляется Максим С., в прошлом директор небольшой сетевой аптеки. — Если фармацевты и провизоры опытные, то в ней необходимости нет. За фармпорядком могут следить и первостольники. Заказ делается централизованно. А консультацию тоже могут дать без заведующей аптекой».

Подобные настроения руководителей аптек объясняет аналитик рынка:

«Основная цель очевидна — это сокращение издержек, — констатирует основатель аналитического агентства Shulga Consulting Group Ярослав Шульга. — Ни для кого не секрет, в аптечном бизнесе фонд оплаты труда — ведущая статья в расходной части. И, конечно же, когда „менеджер группы аптек“ одной своей персоной заменяет 5–7–10, а то и 15 (!) заведующих аптеками, получается некоторая экономия. Особенно если организация работает „в белую“ и совершает все необходимые отчисления с зарплат. Безусловно, один из катализаторов поиска подобных методов — рыночная ситуация. Несмотря на кажущуюся „благополучность и стабильность“ аптечного бизнеса в глазах покупателя, прибыльность этого самого бизнеса проигрывает даже ставкам банковских депозитов».

По пути супермаркетов

Необходимость бороться за деньги потребителя нередко приводит к конфликту фармацевтического маркетинга и фармацевтической помощи. Это выражается, в частности, в переходе на «маркетинговые» методы управления.

«Аптечный сегмент давно идет дорогой ритейловых сетей, — комментирует руководитель группы исследований HeadHunter Мария Игнатова. — Сначала это был самостоятельный, монобрендовый и довольно успешный бизнес с одной специализацией — продажа лекарственных препаратов. Сегодня же мы наблюдаем трансформацию (и даже синергию) аптечных и ритейловых сетей, что, естественно, отражается и на рынке труда в отрасли «Медицина и фармацевтика». Появление аптек — или, лучше сказать, корнеров по продаже медикаментов — под брендами крупных торговых сетей и в помещениях этих сетей заимствует процессы управления сетевыми точками продаж. Надо сказать, в основе этого — вполне практичная бизнес-цель, связанная с унификацией и поддержанием единой брендовой концепции ритейлера».

Одно из свидетельств такой трансформации — набирающие популярность позиции руководителя (менеджера) группы аптек, а также директоров дивизионов по организации розничных продаж медикаментов, поясняет эксперт. Анализ вакансий на hh.ru показывает: потребность в таких специалистах испытывают именно крупные федеральные сети. Количество вакансий невелико — порядка 100 (на начало августа 2019), что можно объяснить тем, что в управление соискателю предлагают десять и более точек, объединенных по территориальному признаку на уровне целого региона.

Что требуется от «директора дивизиона»?

«Позиция достаточно высокая, и в большинстве случаев зарплата в вакансиях не указана. Из описаний стандартных требований к кандидатам очевидно: бизнесу требуются специалисты с широким набором навыков и большим опытом управления, — рассказывает Мария Игнатова. — Помимо обязательного высшего образования по специальности „Фармация“ и действующего сертификата специалиста, необходимы опыт коммерческой работы с аптеками, знание основ маркетинга и мерчандайзинга. Как и в других профессиональных областях, карьерный успех в аптеке теперь зависит от максимально широкого набора soft skills и hard skills (неспецифических и специфических для профессии навыков, — прим. ред.). И это реальность, которую нельзя игнорировать».

Что требуется от современного заведующего аптекой?

Для сравнения, по данным того же hh.ru за июль 2019 года, соискателю должности «заведующий аптекой» необходимы:

• опыт работы (1–6 лет);
• сертификат и фармацевтическое образование;
• понимание законодательства в области фармдеятельности и правил торговли;
•  знание ассортимента;
• владение компьютером;
• кассовая дисциплина;
• полный набор организаторских и управленческих качеств.

Последний пункт включает ответственность, умение принимать решения, грамотную речь и навыки общения, а также стратегическое мышление и способность работать «в режиме Юлия Цезаря» («многозадачность»).

Кажется, что требований немало. Но формально, согласно профессиональному стандарту специалиста в области управления фармацевтической деятельностью, навыков и умений у заведующей должно быть в разы больше — а именно около 170. Правда, профстандарт, в отличие от требований вакансии, носит во многом рекомендательный характер.

Средняя зарплата по России, которую предлагают такому идеальному лидеру, — 50 тысяч рублей. В Санкт-Петербурге и Москве — немногим больше: 55 и 60 тысяч соответственно.

Плюс — карьерные возможности

Кто‑то идет по пути наименьшего сопротивления. И вместо поиска специалистов экономит ресурсы в ущерб качеству. «В конце минувшего года работодатель набрал людей без образования — и „повесил“ на каждого несколько аптечных точек. Де-юре же оформили других, — вспоминает свой уход из профессии Вера М., заведующая аптекой с десятилетним стажем. — К сожалению, это стало выгодно. Профстандарты мы зарыли. Профессионалы никому не нужны. А необразованным человеком, на первый взгляд, легче управлять. С другой стороны, грамотный заведующий — это половина успеха. А необразованные и „управляемые“ могут в любой момент собраться, обобрать до нитки и уехать. И их уже не найдешь. Жаль, что аптеки живут лишь сегодняшним днем».

Если же руководство аптеки практикует полностью легальный и основательный подход, то оптимизация заведующих может помочь построить карьеру новичкам. Специалист молод, полон сил, увлечен любимой профессией — и тут ему предлагают руководить не одной аптекой, а целыми двумя-тремя! Зарплата привлекательная (хотя бы в сравнении с «обычным» заведующим), название должности звучит солидно. Так почему бы и нет?

«Современные технологии обработки информации позволяют выполнять техническую работу заведующего аптекой (например, ежедневный заказ товара или предоставление отчетности) значительно быстрее. Отсюда и желание предприятий оптимизировать бизнес-процессы, поручив данную работу компетентным сотрудникам, — комментирует заместитель директора по продажам аптечной сети «Вита Плюс» Арсен Петросов. — И для ответственных специалистов это карьерный рост, определенный уровень престижа и увеличение оплаты труда».

«Мой мотив в работе — желание увидеть результат, „раскрутить“ аптеку. Особенно интересно „с нуля“, — рассказывает Ирина Ш., два с половиной года проработавшая заведующей. — Увидела достижения, несколько месяцев воодушевления, и заскучала: основное „поставлено на рельсы“. Хочется двигаться дальше. А мне 30 лет — амбиции, желание брать еще аптеки, решать интересные задачи, растить новые аптечные учреждения и реабилитировать нерентабельные… Словом, масса идей и желаний, но в сети не давали вторую аптеку. Приняла решение уходить, выучиться в магистратуре („менеджмент в фармации“) и пробовать себя где‑то выше. Ведь есть аптеки и с двумя заведующими. И с двумя заместителями заведующего: когда они работают на местах — то, конечно, можно брать еще аптеки (максимум до трех). Заместителя дают в „продуктивные“, растущие аптеки, в помощь заведующей, провизорам, фармацевтам. Умеет он всё то же, что и заваптекой — от маркировки товара и консультирования до помощи со сложными посетителями и административных вопросов».

Минус — огромная нагрузка

«Нужно платить три зарплаты трем специалистам, а берут одного человека на полторы. Вначале он счастлив, но это быстро проходит, — обращает внимание Людмила А., заведующая аптекой с многолетним стажем. — Это только кажется, что автоматика всё сделала проще. А на самом деле: аптека закрывается в 11 вечера — но рабочий день „менеджера группы“ далек от завершения. До часу ночи, а то и до двух такая „заведующая трех аптек“ готовит отчеты. Ведь есть электронная почта! У людей — колоссальные нагрузки, которые трудно долго выдержать».

«Общаюсь с подобными специалистами в разных аптечных сетях, — рассказывает Ярослав Шульга. — Возможно, мои наблюдения субъективны, но… Более молодые и амбициозные нередко гордятся своей должностью, функционалом и самим фактом „управления целой группой“ аптек. Нередко неплохо мотивированы по материальной составляющей. Более „возрастные“ сотрудники с некоторой ностальгией вспоминают „классический“ подход — и те времена, когда заведующая аптекой была действительно заведующей. Во всех смыслах этого слова. И почти все — независимо от возраста и опыта — отмечают колоссальные профессиональные нагрузки на этой должности. А еще — определенную потерю управляемости. И дистанцированность от коллектива отдельно взятой вверенной аптеки».

Минус — может пострадать сервис

Даже в маркетинге есть задачи, которые может решить только заведующий — убежден эксперт по аптечному маркетингу Олег Гончаров. «Сервис в аптеке, мечта многих собственников, рождается исключительно благодаря настойчивому желанию заведующей — и, как следствие, появлению новой привычки у сотрудников. Трансформация знания о продукте в практический навык по его предложению покупателю случается только по воле заведующей аптекой, — обращает внимание эксперт. — Если она формирует задачу, напоминает и требует, а при неуверенности сотрудников — демонстрирует личным примером возможность решения, то и первостольники приобретают привычку. У них появляется желание больше знать о новинках, повышать свою компетентность. И приятно удивлять посетителя своими знаниями…».

Ни один стандарт, по мнению эксперта, не в силах создать самое важное — атмосферу в аптеке. «Даже специальное обучение не способно сформировать такую компетенцию, — продолжает Олег Гончаров. — Самый желаемый результат — появление умения. Но переход умения в навык — это личное желание и неустанная тренировка. Кто может выступить катализатором этого процесса? Только заведующая аптекой. Ее отношение, личный пример, — даже банальное напоминание — способно дать нужные стимулы для создания новых привычек. И роль заведующей здесь неоценима. Если у вас трудятся такие заведующие, рядом с ними начинают работать увлеченные люди. Повторюсь: корпоративные стандарты, учебное видео, периодические тренинги не могут сформировать навык. Это возможно, когда каждый день на рабочем месте находится хотя бы один неравнодушный человек, у которого есть и знания, и полномочия, и уважение».

Минус — отсутствие включенности в ситуацию

«Автоматика никогда не сможет полностью заменить фармспециалиста, — убежден генеральный директор подмосковной аптечной сети «Альянс-Фарм» Владимир Гридякин. — Ведь даже в продуктовом покупатель просит консультации! А заведующая — это лидер в аптеке, который помогает каждому специалисту выстроить диалог с посетителем. И абсолютно все сложные моменты — от возврата до маркировки — в ее компетенции. Как она может решить вопросы, если не знает ни сотрудников, ни ситуацию? Когда на 5–6 аптек один заведующий, аптека превращается в магазин».

Промежуточный вариант

Некоторые крупные аптечные сети выстраивают «гибридную» систему, в которых наличие «директоров группы аптек» не отменяет наличие заведующих.

«Наша кадровая стратегия ни в коей мере не предполагает оптимизации численности директоров аптек (то есть заведующих), — поясняет заместитель генерального директора по управлению персоналом аптечной сети «Ригла» Светлана Стрелкова. — Напротив, система кадровой политики направлена на обеспечение высокой эффективности бизнеса. В том числе благодаря привлечению квалифицированных специалистов на более сложные и ответственные участки, а также возможности роста для каждого сотрудника. Мы предлагаем три ступени карьерного развития: директор аптеки, управляющий директор аптеки (зона ответственности — 2–3 аптеки) и управляющий „кустом“ — под руководством директора 25–40 аптек». При этом любой директор аптеки может принять участие в проекте «Карьера», пройти обучение и сдать экзамен. Если справляется успешно — переходит на вышестоящую позицию.

Итоги

Таким образом, наш опрос показывает неоднозначное отношение участников рынка к практике оптимизации заведующих аптеками. Для собственников и топ-менеджеров бизнеса — это выбор между выгодой от экономии ФОТ и возможными убытками из‑за снижения качества сервиса вкупе с издержками от управленческих ошибок «менеджера группы» по причине его оторванности от реальной ситуации в конкретной аптеке. Для самих заведующих или провизоров, планирующих свою карьеру в отрасли, — это выбор между большой зарплатой и спокойной жизнью.